« Nouveaux métiers » du digital : mythe et grande confusion !

Par Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l’IT.


Y a-t-il tant de métiers nouveaux dans la tech et l’IT qu’il serait impossible de trouver des candidats expérimentés ? Du reste, cette nouveauté est-elle réelle ou bien résulte-t-elle d’un effet de marketing autour de postes difficiles à pourvoir ?
Multiplication de « nouveaux métiers » digitaux, flou sur les salaires et explosion des budgets de recrutement, idéologie du « perfect match » (recrutement parfait), jeunes diplômés courtisés très tôt dans leur parcours et exigences croissantes des professionnels confirmés sous l’effet de sollicitations multiples, attentes irréalistes de part et d’autre, tensions internes dues aux incohérences salariales entre nouveaux entrants et collaborateurs de longue date… Aujourd’hui, le marché des talents du digital est avant tout caractérisé par le chaos.

On met généralement en cause le manque de candidats qualifiés. Or cette explication ne suffit pas, à elle seule, à expliquer le phénomène. Un observateur extérieur pourrait penser que de « nouveaux métiers », radicalement différents, ne cessent d’apparaître sans qu’il y ait suffisamment d’individus capables de les exercer. La réalité est plus nuancée, car les « nouveaux métiers »… ne sont pas « nouveaux ». Contrairement à leurs intitulés !


Repères communs et intelligibles



En découle une confusion qui ne cesse de s’amplifier. Dire qu’il n’y a pas de nouveaux métiers peut sembler provocateur, mais résume assez bien les enjeux actuels du recrutement digital. Il y a certes de nouvelles compétences techniques et combinaisons de compétences : de nouveaux intitulés de poste, de nouvelles méthodologies et outils, mais les métiers digitaux conservent un socle de « fondamentaux » inchangés. Ce qui vient à manquer le plus, ce sont des repères communs et intelligibles pour tous les acteurs. Il devient de plus en plus délicat, pour les organisations, de traduire leurs besoins en un « intitulé de poste » propre à attirer l’attention des « bons » candidats (ou pensés comme tels). Hérités des méthodologies DevOps , Scrum , et/ou des organigrammes des « pure players », les intitulés et titres qui figurent sur les offres reflètent moins des métiers et compétences qu’ils ne sont « marketés » pour séduire une cible.


Référentiel métiers



Ils sont laissés à la libre appréciation de chacun. Chef de produit, product owner , product manager, head of product désignent des réalités proches dans des cultures différentes. Idem pour chef de projet, project manager, scrum manager . A-t-on besoin d’un product growth, d’un responsable acquisition senior ou d’un traffic manager ? Que recouvre, par exemple, un intitulé tel que data scientist /marketeur social aux yeux d’un candidat ? Il manque actuellement un nouveau référentiel de métiers et compétences, pensé spécifiquement pour les fonctions du digital et de l’IT et formant les bases d’un langage commun. Ce référentiel aiderait, par exemple, Untel à réaliser qu’il n’a pas besoin d’un data scientist (rare et cher) mais d’un analyste en marketing, familier de l’analyse et de la segmentation clients des bases de données et capable d’exploiter tel ou tel outil spécifique. Si toutes les entreprises n’ont pas des besoins identiques, toutes recherchent – et formulent dans leurs offres – les mêmes typologies de profils, au risque d’accentuer leur problème de recrutement. Elles sont aussi nombreuses à ajouter de nouvelles compétences et types d’expérience à leurs anciens descriptifs de poste, plutôt que de les réévaluer entièrement. Les profils des candidats sont alors alourdis d’exigences obsolètes et d’attributs « nice to have » (à posséder, de préférence), plutôt que centrés sur une liste de besoins réels (ce qui réduit les chances de trouver la perle rare).


Logique négative



Le refus de « voir » certaines candidatures ne tenant parfois qu’à la terminologie employée par l’une ou l’autre partie, une quantité non négligeable de candidats dotés d’un socle de compétences transférables et d’une vraie motivation se retrouve, de fait, écartée du marché, ce qui est absurde. Si l’on ajoute à cela le recours croissant aux algorithmes de recherche ou de sourcing – lesquels sont entièrement tributaires de la data disponible et de correspondances sémantiques restreintes -, tout concourt à empêcher la rencontre entre les candidats aux compétences utilisables (qui existent bel et bien) et les besoins concrets des entreprises (qui restent satisfaits). Se dressent alors, entre eux, ces mots clés : « nouveaux métiers ». Certes, les outils de repérage des talents, aujourd’hui automatisés, sont d’une grande aide, mais ils reposent largement sur une logique négative pour effectuer leur sélection. Plus les « cases » sont activées, plus ils valorisent les candidatures. L’absence de certains critères – plus ou moins bien paramétrés – ou bien un « blanc » dans le parcours, amènent à disqualifier des candidats dont le CV complet fait pourtant sens. Enfin, issue de la logique algorithmique, l’idéologie du perfect match favorise la non-prise en compte de qui n’est pas totalement et instantanément opérationnel (mais pourrait l’être à très court terme). On propose donc à des candidats en poste… le poste qu’ils occupent !


Un management privé de repères



Côté management, les pratiques d’acquisition des talents n’évoluent que lentement, face aux réalités du marché. On ne permet pas aux managers de consacrer suffisamment de temps à l’évaluation ou à la formation. Ils font donc des choix pragmatiques et restreignent leur recherche – selon un principe dit « cost-effective » – aux profils ayant déjà fait ce qu’ils devront faire. Le digital étant réputé pour évoluer à grande vitesse, la tendance est au choix de profils – situés au-dessus des besoins réels -, aux intitulés de postes attractifs et pour lesquels il n’y aura, rapidement, plus assez de tâches motivantes. Cela conduit, là encore, à amplifier l’effet de « pénurie ». Cette situation est d’autant plus préjudiciable que les modèles d’organisation actuels reposent sur l’intelligence collective . Or celle-ci ne peut être produite par des « clones » issus des mêmes formations, possédant la même expérience et les mêmes compétences. Il faut, au contraire, des individus d’horizons divers , engagés dans un même projet sur lequel ils portent un regard différent. Il est temps de faire entendre aux entreprises que les perles rares que ciblent les intitulés nouvellement créés ne sont pas systématiquement le meilleur choix. La mythologie du « nouveau métier », celui qui manquerait à l’entreprise pour réussir sa transformation, a perdu aujourd’hui de son utilité. De critère d’attractivité, elle est en passe de devenir un frein au recrutement.

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